Aandeelhouders niet langer op de eerste plaats: willen, kunnen, mogen… doen!

De leiders van een aantal van de grootste Amerikaanse concerns zeggen zich bij hun beslissingen niet primair meer te laten leiden door het aandeelhoudersbelang. Hun bedrijven moeten evenzeer oog hebben voor hun medewerkers en de omgeving waarin ze actief zijn[1]. Met het ondertekenen van een verklaring op de website van Business Roundtable committeren deze leiders zich aan het creëren van lange termijn meervoudige waardecreatie[2]. Op papier een prachtige -en gezien de tijd waarin we leven logische- verklaring. Papier is echter geduldig, de medewerkers en omgeving van deze bedrijven niet. Om het draagvlak vanuit medewerkers en de maatschappij niet te verliezen zullen deze bedrijven daadwerkelijk moeten transformeren. Ik ben als Incompany YSE trainee werkzaam bij Kirkman Company: wij helpen organisaties transformeren en werken samen met onze klanten aan het vergroten van de relevantie voor alle stakeholders. Van klanten, medewerkers, partners,  aandeelhouders, milieu tot maatschappij.

De bedrijven die de Business Roundtable verklaring ondertekend hebben zullen hun bedrijfsvoering op veel aspecten gaan veranderen. Dit komt uiteindelijk neer op individuele medewerkers en managers die een andere werkwijze zullen moeten overnemen. Het verandervermogen van medewerkers is bij dergelijke transformaties van groot belang. Er is veel gezegd en geschreven over change management. Maar waar bestaat het verandervermogen eigenlijk uit? Je kunt het verandervermogen van een medewerker zien als het samenspel tussen veranderbereidheid (‘willen’), veranderbekwaamheid (‘kunnen’), verandergelegenheid (‘mogen’) en het borgen van verandering (‘doen’)[3].

Willen

Veranderbereidheid gaat over de mate waarin medewerkers weten wat er verandert, begrijpen waarom iets verandert en persoonlijk gemotiveerd zijn om zich aan te passen aan de nieuwe situatie. Het committeren aan de Business Roundtable verklaring, het Klimaatakkoord van Parijs of de Sustainable Development Goals is benoemingswaardig, maar leidt er op zichzelf nog niet toe dat medewerkers willen veranderen. Wat gaat er precies voor een afdeling, team of individuele medewerker veranderen? Het opstellen van een veranderverhaal dat medewerkers snappen én voelen -ook wel ‘een veranderverhaal voor hoofd en hart’- is hierbij onder meer belangrijk.

Kunnen

Veranderbekwaamheid gaat om de mate waarin medewerkers de kennis en kunde hebben om zich aan te passen aan een nieuwe situatie. Een bekend cliché luidt ‘als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg’. Hoe gemotiveerd een medewerker mogelijk ook is, zonder passende trainingen en coaching zal hij of zij blijven doen wat hij of zij altijd deed. En krijg je -inderdaad- wat je altijd kreeg. De bedrijven die de Business Roundtable verklaring ondertekend hebben zullen uiteraard eerst helder moeten krijgen wat dit concreet betekent voor het werk van hun medewerkers. Vervolgens ligt er een grote HR uitdaging om zaken als Strategische Personeelsplanning en Learning & Development hierop te laten aansluiten.

Mogen

Verandergelegenheid gaat om de mate waarin medewerkers de mogelijkheid zien om een nieuwe werkwijze daadwerkelijk te integreren in een functie en hier vanuit het management steun (tijd, geld, tools, coaching etc.) voor ontvangen. In het kader van de Business Roundtable verklaring is het bijvoorbeeld interessant in hoeverre het management van deze bedrijven de ruimte krijgen om het beloningsbeleid aan te passen. Mogen managers medewerkers gaan belonen voor het creëren van meervoudige waardecreatie als dat (deels) ten koste gaat van de aandeelhouderswaarde op de korte termijn? Welk gedrag wordt expliciet of impliciet gestimuleerd? Ook hier liggen mooie HR uitdagingen op het gebied van bijvoorbeeld Performance Management.

Doen

Het laatste aspect van het verandervermogen is de mate waarin medewerkers daadwerkelijk aan de slag gaan én blijven met de nieuwe werkwijze. Relevant zijn voor alle stakeholders vraagt een nieuwe manier van denken en werken. Het willen, kunnen en mogen zijn belangrijke aspecten die het verandervermogen van medewerkers grotendeels bepalen. Uiteindelijk is het echter een kwestie van doen, acties evalueren en daarvan leren. De bedrijven die de Business Roundtable verklaring ondertekend hebben zijn gebaat bij continue evaluatie cycli en een veilige organisatiecultuur om het verandervermogen van medewerkers (duurzaam) te vergroten.

Als consultant bij Kirkman Company vind ik het enorm interessant om mij bezig te houden met het transformeren van organisaties en de invloed van het verandervermogen van medewerkers hierop. Wil je meer weten over Kirkman Company en/of hoe ik de lessen uit het ontwikkelprogramma van YSE toepas in mijn werk? Neem vooral contact op (peter.s@yse.nl).